图片 1

从一个普通员工,到团队的小leader,真心没有想象的那么简单。
今天结合自己的体验和“得到”app的《如何带好一支团队》和大家分享下如何适应这种转变。

“怎么样管理90后?有什么经验分享?”

主要包括以下四点:

这是一条知乎问答,有625个回答,9219个关注着,问题被浏览了65万次。在评论里,除了一些有管理经验的人来给提问者做解答,更多的是80后的吐槽和90后的反击,成为了双方各自抒发不满的战场。我们相信如果出一条对应的问题:如何与80后沟通?有哪些经验?结果肯定也是一样的。

  • 职责转变:从领头羊到牧羊人
    发起工作、提出要求、分配下属(背景、任务、目标)、过程决策
  • 技能转变:从业务能力到管理能力
    管事:PDCA
    管人:选人(发挥优势)、用人(表扬和批评)
  • 控制方式转变:由直接控制到间接控制
    间接控制能培养更多得力助手
  • 自我评价方式转变:从个人绩效到组织绩效

80和90世代之间沟通上的矛盾,是职场最典型的矛盾之一。一个是“不会管”,一个是“不服管”,80后认为90后“没有担当、不主动、不上进”,90认为80“只会画饼、能力不足、最喜欢谈感情又不信任人”。这是很多传统或者无经验团队都存在的问题。

从领头羊变成牧羊人

从“自己干”到“带人干”的转变。原来只要自己干好自己那部分工作就可以了,而现在要带着团队一起把事情干好。带团队做事情,可以概括为以下16个字:
发起工作
团队要做什么事情,往往是leader根据大领导的要求、产品或业务的发展需要等来决定的,一个团队会有很多工作要处理,何时做何事,需要leader从全局考虑,发起工作。
提出要求
发起了一项工作,往往会有各种各样的限制条件,也就是要求,比如必须要与某某部门提前沟通,必须赶在某某日期前完成等等,在分配给下属前,leader需要明确自己的要求到底是什么。

分配下属
将任务分配给具体的负责人,以及安排谁配合完成。

  • 背景
    我们为什么做这个工作
  • 任务
    这件事你具体做什么,1,2,3分别是什么。
  • 目标
    需要达到怎样的标准、数量,最好可以量化。

这让我想起之前听过的关于如何做好工作沟通的建议:

leader:明确谁干什么事,告知此工作的目的意图,工作需要达成的质量,明确时间要求,明确在什么情况下需要请示再做决定,哪些情况下工作执行者自行决定即可。。。
执行者:能够复述工作内容及要求,对有疑问的地方现场提出,以保证正确接收了任务。

过程决策
在任务执行过程中,往往有很多重要的事情需要请示leader,为了提高工作效率,我们再分配下属的时候就需要尽可能明确哪种问题需要请示,哪种情况只需自己做决定就好了。leader只要对关键点做好决策,就能保证项目按照正确的方向进行,并做到对项目进度的把控。

我们团队是一个全部由80后和90后组成的初创团队。初创团队活力十足,与体系成熟的企业最大的区别是没有那种“官大一级压死人”的企业文化,大家办公都坐在一起,交流主要靠日事清和开会,有什么小问题三两个人会议室讨论一下就能得出结论。

从关注业务能力变成关注管理能力的转变

业务能力指做具体事情时的技能,比如代码写的好,销售额做的高,文案写的好等,二管理能力,主要包括以下两个方面:
1、对事情的管理能力
用戴明环(PDCA)解释一下管理能力:
Plan做计划
可以通过开例会的方式来做计划,即总结上一阶段的工作,安排下一阶段的工作,比如每周一开部门例会,在项目比较忙的时候,甚至会每天开例会,汇报当天进度和安排第二天的工作计划。
当然在开会前,leader应该对现在各项工作的进度和下一阶段的计划提前整理,做到心中有数。
Do执行
团队根据计划执行任务,leader在执行过程中接受团队的询问,提供决策支持,协调资源(跨部门沟通),保证任务的正确执行。
Check检查
任务分配下去了,leader并不是只被动提供决策支持就可以了,还要定期不定期的了解项目进度,是否存在哪些问题,确定项目在正确的执行。check可以通过定期会议让团队汇报,也可以设定关键节点,与团队约定完成某部分之后要汇报。
Action行动/反思
action在我看来包括两层含义,一个是行动,即在完成check之后,针对发现的问题提出解决方案,修正任务,保证任务顺利执行;另一个是反思,除了解决当下的问题以外,还要去考虑如何通过制度、方法论、流程来避免这些问题,或者是让任务更加规范高效,形成固化的经验规律,为以后的工作提供借鉴,做到事半功倍。
2、对人的管理能力
选好人
与大家都熟悉的“木桶理论”相对应的有一个“手指理论”,在选人用人上,手指理论更合适,即,每个人的各项能力又长又短,我们不应该想着去补这个人的短板,而应该发挥他的长处,给他可以发挥他长处的任务,而不是美其名曰锻炼,将他并不擅长的工作交给他,搞得大家都很痛苦。
改变别人,不如因才适用。
用好人
一个词,及时的反馈。包括正反馈:表扬;负反馈:批评。
要经常表扬、赞美员工,就像初中生物学的条件反射一样,表扬可以强化员工对某种好的行为的意识,另外还可以愉悦心情。
如何表扬员工?

  • 行为:要描述出值得表扬的行为,说出具体的细节
  • 影响:说明他的行为造成了什么样的好的影响
  • 鼓励:简单点就是拍拍肩膀、竖个大拇指、说声干得好等。

如何批评员工?
批评者常犯的四种错误:
1.心直口快
表现为直接批评,不考虑时间、场合、当事人的感受。
2.以我为主
表现为你怎么能这样,我要是你就怎样怎样,不考虑当事人犯错当时所处的情景做到换位思考。
3.对人不对事
表现为批评时不针对事情本身,而是上升到人品、能力高度贬低当事人。
4.猜谜游戏
表现为批评的含糊不清,不能表达出具体批评的是什么点,不能直指问题的关键点。

即便如此,就算是两三个人的小组,leader在给下属交代任务的时候,沟通上也存在问题,主要是三点:不充分、不及时、记不住(对之后的任务没有任何指导意义)

从直接控制工作变成间接控制工作

举个例子:
要出一个功能的设计方案,员工做好了提交,leader发现有很多问题,这时,让leader自己改,只要半个小时就好了,而告诉员工怎么改,让他自己改,要1个小时,而且不能保证改完就是leader想要的,或许还要再改。这是该让谁改呢?
直接控制:leader改。
间接控制:告诉员工怎么改,让员工自己改。

这其实是leader新人常犯的一个错误,自己手上堆了很多事情,觉得这个事情员工做不了,那个事情员工做不放心,结果把自己累死。
所以,一定要把员工学一学、练一练能够完成,慢慢可以做的更好地工作“教”给员工去做,这不仅是给leader减负,也是在培养员工。

你“不说”,我“不问”,我们都以为我们想要的是一个东西

从我进团队开始,从leader制定的计划里接手第一个任务开始,我与部门的leader在会议室和工作日报里进行了不下百次的“争吵”,而且都是由我这个90后下属“单方面挑起”来的。

我是一个典型的“目标驱动型”的工作者,而我的leader是一个在管理上不愿给你强加许多限制的人。他会给你许多“自由”,让你“自主”把事情做出你喜欢的样子。事实上,在我看来,这种自由对一个新人害大于益。

决策者在做一个决定的时候,心中多少都会对目标结果有一个假设的样子。他就根据这个假设把一些表象的东西浅显的描述了出来,但是“我”这个执行者,对他所描述的结果的理解,实际上可能相去甚远。如果他不做更具体的说明,我碍于层级关系不再继续追问,结果可能是花费时间做出了一个让双方都不能满意的东西。Leader就会认为这个人“不行”“太笨了”“明明我都说的那么清楚了,为什么你就是不懂呢?”而我就会认为leader“难搞”“想要什么又不说清”“不信任人”,最后得出的结论是“干脆离职算了”。

你瞧,就是因为双方的不充分沟通,团队对这个新人花费的时间和金钱全部浪费了。现实中,管理者可能是个不善于单方面输出的人,需要你去“激发”他把自己的想法充分表达出来,方式可以有很多种,不仅仅限于当面“争吵”这一种;“我”可能是一个性格内向的人,不懂的事更倾向于用自我探索的方法去解决,可能会花费很多时间走弯路,这时候就需要leader去引导他主动沟通。但是如果恰好这两种人碰到了一起,那就需要建立制度和流程规范的基础,去确保“沟通”这件大事的顺利进行。

下面让我们来看一下在日事清的工作流程中,是如何解决“沟通”这个问题的。

计划看板:

沟通从做计划开始

做事的过程中,经常会出现这样的情况:当双方对这件事的意见出现分歧,沟通了无数遍都无法达成一致的时候,leader会觉得下属的能力无法做这件事,而在中途说:算了,你现在的能力做不了这件事,先快点把他结束吧。我不知道别人的感觉是什么,当时我听到这句话真的很想把会议室的桌子掀掉辞职:你让我花费时间不停思考不断尝试,就是为了得到这么一个结果?

所以,关于“要不要做这件事”的讨论,应该在做计划的时候就把它完成。我们团队的计划,由部门负责人开会决定以后,所有的执行和关于计划变动的讨论都会围绕着“看板”进行。当一个计划正式填写进【计划看板】以后,leader要把负责人、执行者、时间期限全部填好,这叫做事事落实到人

但是,不要以为你填好了就是“落实到人”了,leader有义务与每一位具体执行者沟通,目的是消除执行者的疑虑(为什么要做这件事?我现在能做的到这件事吗?),给予执行者他认为所需要的支持(我一个人做这件事有困难,页面设计的部分需要设计团队的支持,时间大概在xx左右),最重要的是,在一开始充分讨论得出结论:这件事一定要做,并且一定要在x月x号之前做完。“要做这件事”这个结论确认无疑,剩下的就是全力以赴

计划到日程:

“你到底想要一个什么样的结果?”

有句话说得好:人与人之间的差距,比人和牛之间的还大。这尤其体现在人的思想上,看到“我的前半生”这几个词儿,有的人想到的是末代皇帝爱新觉罗,有人想到的是最近正在播出的电视剧,倒不是说这二者孰优孰劣,只是若你二人在共同为达成一个目标而共事,那这其中的问题就大了。所以在决定做这件事以后,我们要确认双方所想的是一个结果。针对目标进行“充分沟通”,知道我们想要的,到底是什么

何谓充分沟通?leader滔滔不绝的说了4个小时,你只听着,在心里描绘蓝图,仍事倍功半。充分沟通需要双方都充分表达,一方在诉说的时候,另一方要充分给予尊重,找出对方的描述与自己心里所想之间的差距,思考为何会得出这个差距,然后再进一步与对方阐明:我以为的,是这样,我们对目标理解的差距,来源于我们对xx的认知不同;以及为什么我想要的是这样的目标,有了这个目标能给团队带来什么价值。

这里要注意的一点是,我们在当面沟通的时候,因为意见的差距,很容易由“对事不对人”变成“对人不对事”。“我觉得你的格局有问题”“我觉得你的能力有问题”“你是不是笨啊,还是因为辛苦不想做这件事才和我胡搅蛮缠?”相信任何一方听到这种垃圾话,这件事都没办法进行下去了。无论是leader还是员工,都要秉持一个原则,我们所有的讨论,都是为了解决问题。我们已经决定了要做这件事,我们就相信通过共同努力,一定能把事情做好。

但人有时候是会被情绪所控制,当面的沟通一方面很容易变成争吵,另一方面,如果其中一方的思辨和表达能力很强势,另一方的思路没跟上,就很容易被对方带偏,结果不是以“对团队有价值”为导向,而变成了倾向于强势一方的现状、能力、观点的东西,这样的情况对结果不利。

为了避免这种“偏差讨论”,在一次会议出现分歧(有分歧是非常正常的事)以后,接下来的讨论方式,可以由当面讨论变为互动讨论。人在打字的时候会更有条理,时间也充足到可以让他进行全面的思考。由于讨论的过程证据留存也对之后的回顾总结十分有意义,所以不能够在IM软件里进行,我们团队是在【计划看板】卡片下面的评论区进行的,对结果的修改直接在对应卡片里完成,为什么修改、对以后的决出有什么意义,都能有清晰的记录。

(未完待续)

行文至此,我们讨论了从计划到执行,从计划看板到日程,明天,我会推送关于执行和总结,也就是从工作日报反馈修改的部分。

谢谢关注。

www.rishiqing.com

从关注个人的绩效结果变成关注团队的绩效结果

团队有功leader有功,团队无功leader有过。

个人读书笔记,欢迎留言交流。

相关文章